Ренат Хилажев, генеральный директор Агентства финансовых решений «РеФи», член Совета по финансовым рынкам и инвестициям ТПП РФ, рассказал, на чем малый и средний бизнес чаще всего теряет деньги.
"Я как предприниматель и финансист придерживаюсь принципа: в бизнесе нельзя управлять тем, что не переведено в «цифру». Еще много лет назад, когда я занимался общепитом, мы сформулировали это проще «у нас нет такого - на глаз». За этим осознанием стоят собственные ошибки и деньги, которые мы потеряли", - делится Ренат Хилажев.
На чем малый и средний бизнес чаще всего теряет деньги, даже не замечая этого?
Чаще всего это происходит не из-за одной большой ошибки. Они утекают понемногу в десятках мест, а собственник этого просто не видит.
У нас в общепите был показательный случай: выручка росла, прибыль мы считали, закупочные цены снижали, расходы резали, а денег больше не становилось. Стали разбираться. Выяснилось, что часть поваров работает не по технологическим картам, а на складах лежат излишние запасы сырья. Вроде бы ничего не украли, сырье на месте. Только деньги уже потрачены и вместо того, чтобы работать, лежат на складе.
Сейчас в финансовом консалтинге я вижу тоже самое в другом масштабе. Деньги замораживаются в дебиторке, запасах, дорогих кредитах и лизинге, лишнем ФОТ, комиссиях, неэффективных процессах. Поэтому оптимизацию процессов я бы начинал не с вопроса, что еще сократить, а с вопроса: где сейчас находится каждый заработанный рубль, и что он там делает. Для меня экономия - это не купить дешевле, а сделать так, чтобы каждый рубль работал.
Стоимость управленческого бардака
Есть расходы бизнеса, которые предприниматели часто недооценивают. Я бы назвал это стоимостью управленческого бардака. Когда мы запускали несколько объектов общепита, однажды обнаружили расхождение примерно в 300 тысяч рублей между деньгами, которые были получены из кассы, и расходами, которые я мог подтвердить документами. Самое смешное, что при этом на строительно-монтажных работах мы сэкономили больше 500 тысяч рублей, а на оборудовании - больше миллиона.
То есть можно героически торговаться с поставщиками, экономить сотни тысяч, а потом потерять часть эффекта просто потому, что расходы вовремя не зафиксировали. Сегодня сюда же я бы добавил стоимость денег.
Предприниматель видит ставку по кредиту или красивое «удорожание» по лизингу и считает, что понимает цену финансирования. А комиссии? Страховки? Аванс? Выкуп? Дополнительные услуги? Сам график платежей? Пока все это не переведено в рубли, предприниматель не знает, сколько на самом деле ему стоят деньги.
Почему рост выручки не всегда приводит к росту прибыли?
Есть старый анекдот, который я люблю:
«Заяц открыл бизнес: берет у каждого по рублю и отдает два рубля сдачи. Лиса долго смотрит, считает и наконец спрашивает:
- Косой, а в чем экономика?
Заяц отвечает:
- Сам пока не понял, но выручка прет!»
Мы сами когда-то были примерно такими «зайцами». В общепите выручка росла, прибыль на бумаге была, а денег больше не становилось. Начали экономить: искали сырье дешевле, резали постоянные и переменные расходы. На бумаге становилось красивее. В карманах - нет.
Когда нормально разобрали учет, выяснилось, что часть денег съедают нарушения технологии на кухне, а другая часть просто лежит в излишних запасах сырья.
Поэтому рост выручки сам по себе меня давно не впечатляет. Нужно смотреть, что происходит с маржой, ФОТ, запасами, дебиторкой, долговой нагрузкой и денежным потоком.
Часто бизнес теряет деньги на неэффективных сотрудниках, процессах или подрядчиках. Как это обнаружить?
Сотрудника нельзя оценивать по принципу «мне кажется, он мало работает». Нужно считать результат. Когда у нас с одной точки одновременно уволились три кассира, первое решение лежало на поверхности - найти трех новых.
В это время я как раз сам несколько дней считал зарплату, разбирал графики и погрузился в процесс. В итоге мы поняли, что вместо трех человек достаточно принять одного. При этом качество обслуживания гостей пострадать не должно было.
Еще пример: закуп больше 400 товарных позиций в первые дни занимал у меня около восьми часов. Потом я разобрался в меню, остатках, сырьевой матрице, перестроил процесс - и тот же закуп стал занимать около двух часов. Вот вам и четыре часа против восьми, три человека против одного.
Поэтому я смотрел бы не на то, насколько сотрудник занят, а на результат: сколько человеко-часов потрачено, сколько заработано, сколько ошибок, списаний, возвратов, какой объем работы сделан. Занятым можно выглядеть весь день. Бизнесу от этого ни холодно - ни жарко.
Как предпринимателю самостоятельно найти основные точки утечки денег?
Иногда собственнику полезно «снять корону» великого стратега и самому залезть в рутину. Я периодически сам считал зарплату, занимался закупом, смотрел остатки, разбирал документы. Просто, когда проходишь процессы сам, начинаешь видеть за цифрами реальную картину.
Я бы начал с простого: деньги на счетах и в кассе, дебиторка, кредиторка, запасы, ФОТ, маржинальность, кредиты, лизинг. Потом по каждой существенной статье ответил бы себе на три вопроса: сколько денег мы сюда вкладываем, что конкретно получаем взамен, можно ли получить тот же результат дешевле, быстрее или меньшим количеством людей?
И обязательно нужно сопоставить прибыль с движением денег. Потому что утечка далеко не всегда выглядит как списание с расчетного счета. Иногда деньги уже потеряны в тот момент, когда закупили лишнее сырье, неправильно составили график сотрудников или подписали невыгодный договор.
Есть показатели, которые собственник должен контролировать регулярно.
Владельцу бизнеса не нужно каждый день изучать бухгалтерский баланс. Но он должен за несколько минут понимать, что происходит с бизнесом. Я бы регулярно смотрел выручку, маржу, операционную прибыль, деньги на счетах, дебиторку, кредиторку, запасы, ФОТ и долговую нагрузку.
Если есть кредиты и лизинг, то нужно отдельно смотреть, сколько денег остается после их обслуживания.
Дальше все зависит от бизнеса. В общепите для меня важны сырьевая себестоимость, списания, средний чек, товарные остатки, производительность сотрудников. В контрактном бизнесе - объем контрактов, авансы, стоимость исполнения, сроки поставки и график поступления денег.
Причем сама по себе одна цифра мало что значит, нужно смотреть динамику. Выручка выросла на 20%, ФОТ - на 40%, склад - на 50%, а денег на счетах стало меньше. Можно радоваться росту выручки, только бизнес от этого богаче не стал. Он просто стал больше.
Поэтому наш старый принцип «у нас нет такого - на глаз» для меня и сегодня работает безотказно.
Но самая дорогая финансовая ошибка предпринимателя - принимать решения, основываясь только на собственных ощущениях.
У предпринимателя всегда найдется объяснение:
«Выручка же растет».
«Сейчас сезон такой».
«Нужно еще людей взять».
«Кредит платим нормально».
«На складе должен быть запас».
Пока это не подтверждено цифрами, это не факт, а гипотеза. Мы сами когда-то радовались растущей выручке и не понимали, куда исчезают деньги. Хотя проблемы все это время были перед глазами, просто мы смотрели на них не с той стороны.
Сейчас цена таких ошибок еще выше: дорогой кредит, невыгодный лизинг, лишний склад или раздутый штат могут годами вытаскивать деньги из бизнеса.
Поэтому для меня последовательность простая: сначала цифры, потом решение. Чуйка предпринимателю нужна. Но если цифры говорят, что она ошибается, я бы поверил цифрам.